Un ingeniero no consideraría bien diseñado un puente que pudiera soportar exactamente el peso que espera recibir.
Lo consideraría peligroso.
Por eso las estructuras se calculan incorporando márgenes de seguridad. Parte de su capacidad permanecerá normalmente sin utilizar. Vista desde fuera, podría parecer capacidad desperdiciada. En realidad, está ahí para aquello que no hemos sabido prever del todo: una carga mayor, una variación del material, un error de cálculo, el deterioro producido por el tiempo.
Aceptamos con naturalidad esa prudencia cuando construimos un puente. En las empresas, en cambio, tenemos una extraordinaria capacidad para eliminarla.
Reducimos inventarios, concentramos proveedores, ajustamos plantillas, vendemos activos ociosos, aumentamos el endeudamiento, exprimimos la capacidad productiva. Cada recurso que no utilizamos parece una oportunidad perdida.
Y muchas veces hacemos bien.
La eficiencia importa. Obliga a disciplinar las organizaciones, evita recursos improductivos y permite hacer más con menos. El problema empieza cuando dejamos de distinguir entre lo que sobra y lo que protege.
Porque algunas ineficiencias aparentes cumplen una función.
La caja que no necesitamos hoy, la capacidad de endeudamiento que todavía no hemos utilizado, un segundo proveedor algo más caro, una fábrica que podría producir algo más, una persona con tiempo para pensar antes de que todo sea urgente. Ninguna de esas cosas maximiza la eficiencia del presente.
Pero todas contienen una posibilidad futura.
Mientras las cosas van bien, esa posibilidad resulta casi invisible. El sistema funciona, los proveedores cumplen, la demanda se comporta aproximadamente como esperábamos y las previsiones se parecen a la realidad.
Entonces empezamos a interpretar cualquier holgura como un defecto.
Hasta que ocurre algo que no figuraba en el modelo.
Y descubrimos que habíamos llamado ineficiencia a nuestra capacidad de resistir.
Hay una diferencia importante entre una empresa eficiente y una empresa llevada hasta el límite. La primera elimina lo innecesario. La segunda puede terminar eliminando también aquello que le permitía equivocarse, adaptarse o esperar.
En finanzas conocemos bien esta lógica. Una compañía puede mejorar su rentabilidad aumentando su deuda y reduciendo el capital empleado. Durante un tiempo incluso puede parecer una empresa mejor. Pero los mismos números que elevan el retorno pueden haber reducido silenciosamente su margen de maniobra.
La fragilidad suele construirse así: no haciendo algo manifiestamente absurdo, sino acumulando decisiones razonables que eliminan, una tras otra, pequeños márgenes de seguridad.
Quizá por eso una organización no debería preguntarse únicamente cuánto puede eliminar sin empeorar su funcionamiento actual. También debería preguntarse qué necesita conservar para seguir teniendo opciones cuando la realidad deje de comportarse como había previsto.
Porque hay recursos cuyo valor solo aparece cuando todo lo demás falla.
Y cuando finalmente descubrimos para qué servían, normalmente ya no parecen ineficientes.
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