En varias guarderías israelíes tenían un problema: algunos padres llegaban tarde a recoger a sus hijos.
Decidieron poner una multa.
Y los retrasos aumentaron.
Uri Gneezy y Aldo Rustichini estudiaron aquel comportamiento. Michael Sandel recuperó después el caso para plantear una cuestión especialmente interesante: poner precio a una conducta puede alterar algo más que su coste. Puede cambiar la forma en que la entendemos.
Hasta entonces, llegar tarde significaba hacer esperar a alguien. Los profesores debían quedarse cuidando a unos niños cuyos padres todavía no habían llegado. Había una obligación implícita y, probablemente, cierta incomodidad por incumplirla.
La multa introdujo otra lógica.
Si llegar tarde tenía un precio, podía empezar a interpretarse como una posibilidad disponible. Se paga y se llega tarde.
El experimento no permite saber exactamente qué pensó cada padre. Pero el resultado plantea una cuestión importante: las reglas que utilizamos para ordenar una conducta también pueden modificar su significado.
Esto ocurre constantemente en las organizaciones.
Diseñamos incentivos para orientar comportamientos, alinear intereses y señalar prioridades. Un bonus, una penalización o un KPI pueden ser instrumentos muy eficaces. También transmiten información sobre lo que la organización considera importante y sobre la relación que espera de quienes forman parte de ella.
Ahí aparece la dificultad.
Una empresa puede querer reforzar la responsabilidad y acabar convirtiéndola en cálculo. Puede intentar fomentar una determinada conducta y conseguir que las personas aprendan a optimizar la métrica que la representa. Puede medir algo para protegerlo y terminar desplazando aquello que resultaba más difícil de medir.
Los sistemas de incentivos educan.
Enseñan qué se premia, qué se castiga y qué merece atención. Con el tiempo, también ayudan a definir qué comportamientos entendemos como propios de nuestra responsabilidad y cuáles consideramos simplemente intercambios sujetos a una recompensa.
Por eso diseñar un incentivo exige comprender algo más que su efecto económico.
Hay conductas que realizamos porque existe una contraprestación. Otras nacen de la profesionalidad, la confianza, el sentido del deber o la pertenencia a una organización. Cuando introducimos un precio entre medias, la frontera entre unas y otras puede moverse.
A veces eso es exactamente lo que buscamos.
Otras veces descubrimos demasiado tarde que hemos cambiado aquello que pretendíamos proteger.
Una política de incentivos es también una política cultural. Dice qué merece una recompensa y qué merece una sanción. Y, de manera menos visible, contribuye a definir qué clase de relación queremos construir dentro de la organización.
Quizá por eso, antes de fijar un bonus, una penalización o una nueva métrica, convenga añadir una pregunta a las habituales:
¿Qué puede empezar a significar esta conducta cuando le pongamos un precio?
Porque algunas cosas admiten perfectamente un precio.
Y otras cambian cuando empezamos a mirarlas únicamente como una transacción.
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